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                  缺了一只紙箱

                  2023-05-23 20:56:24來源:供應鏈管理專欄

                  公司新開發了一個供應商,質量可以,但在準時交貨上總是磕磕絆絆。理由千奇百怪,不是原材料沒了,就是誤了航班。這次的理由更有趣:紙箱子用完了,沒法發貨。每次的糾正措施都很簡單:這下買了很多料,以后再也不用擔心短料啦;或者說這下安排了專人負責發送,以后再也不用擔心誤了班機啦。

                  這些問題看上去是沒做到,其實是沒想到,典型的計劃問題,是管理粗放的供應商的常見病。例如紙箱用完了,根本原因是紙箱沒有納入物料清單(BOM),沒法系統地通過MRP來生成需求,驅動采購。為什么?因為人們往往認為這么便宜、簡單的紙箱,用不著浪費BOM上的一個位子。不納入BOM,并不意味著這個紙箱就不需計劃,只不過計劃是按照非正式的方式進行,裝在某個發貨員的頭腦里,憑經驗采購。這不,這老兄前天晚上多喝了一杯,第二天忘了下訂單,兩周后紙箱就斷貨了。


                  (資料圖片)

                  進一步看,這個供應商的業務非常分散,客戶包括航空制造業、科研機構、建筑行業等。他們一邊給飛機制造商生產屏蔽靜電的大盒子,一邊給勞倫斯實驗室定制屏蔽磁場的保護殼,一邊給零售商場加工漂亮的雕塑。各種業務大多是一次性的,每樣都建立BOM比較困難,BOM的準確性就更難保障。于是,整個物料計劃就成了無本之木。沒有系統的物料計劃,缺這斷那就是家常便飯。要改進,很簡單:多備料唄。于是庫存就成了問題。這個供應商也就成為“非精益”的典型:生產車間里,原材料、半成品堆積如山。我有一位供應商工程師同事,以前在豐田汽車做過,說起這供應商就直搖頭。

                  跟這缺了一個紙箱的問題類似,在現實中,人們對很多問題是如此司空見慣,便想當然地認為自己知道了解決方案,其實未必。一葉知秋。很多問題,貌似偶然,其實大都有必然性,背后有深刻的系統性問題,不能簡單地歸因于偶然個案,隨便打個邦迪,敷衍了事。你所看到的,往往是冰山之一角。不要停留,探究更深層次的問題,小事情往往能反映供應商的整體管理水平。

                  舉個例子。在供應商現場評估時,有一項是對來料驗收中次品的處理:你們的下級供應商給你送來一件次品,在來料驗收時發現了,你們對這次品怎么處理,以確保最終不要發給客戶?這時候,不同管理水平的供應商,給出的答案會大不相同。

                  有的供應商說,把那次品跟合格產品分開,單獨放在庫房的一個角落里,那這供應商就得0分——那個角落人人都能去,不知情者沒法判斷料的好壞,次品就這樣混為良品了。這些供應商往往狡辯,說每個次品上都附著一張紙(次品處置報告),紙上寫得清清楚楚。但萬一那張紙被風吹跑了,或者在搬運中掉了,或者生產線上的工人不知道怎么讀呢?是啊,在北美,有些產線員工是新移民,英語是讀不了多少的。

                  有的供應商說,次品是放在專門的房子或籠子里,但沒有鎖,那他們會得到3分(及格):沒鎖,別人還是可能進去,這次品還是可能混出來。供應商會狡辯,說那是個專門放次品的房間,除了質檢人員,別人都不會進去的。誰知道呢?周末加班,生產線停工待料,庫房、質檢都沒人值班,一個新來不久的員工滿天下找料。真巧,拉開這房門,發現一顆料,看上去好好的,尺寸、色澤沒任何異常。得了,先湊合著用,把這批加急的貨發了再說。

                  供應商或許會說,那是多小的概率啊。不過你想想,如果你的質量標準是6西格瑪的話,這意味著100萬個產品中,你只能有3.4個次品,是容不了犯錯的。供應商還會說,我們的產線員工都經過嚴格培訓,知道那個房間是專門放次品的。一旦聽到“培訓”兩字,你就該萬分的小心才對:在那些深圳、東莞的工廠,每年春節后一小半的員工都不來了,任何時候,都有一半的產線工人是新人,多好的“培訓”也是白搭。再說了,系統、流程不完善,管理粗放的企業,總是習慣性地拿“培訓”作遮羞布。作為管理者,我們必須從系統性的舉措著手,保證不該發生的就不發生。

                  什么是系統性的舉措?相信大家看過這個例子,大意是說員工操作某種機器,單手操作,稍不注意,閑著的那只手就卷到機器中,把手指頭給軋斷了。不管怎么培訓,怎么批評教育,還是有員工受傷。直到重新設計了機器,員工必須得兩只手操作,機器才能運轉為止——兩只手都忙著,自然就沒有閑下來的手往機器里塞了。這就是系統性的措施。

                  放到次品案例中,就是你得有個專門的房子或籠子,而且得上鎖,鑰匙歸專人管理,只有專人才允許進去。這樣的話,不管生產線、倉庫里的員工有多粗心大意,新雇的員工的培訓多不到位,員工會不會讀次品處置報告,這個次品都沒法混入良品,上了生產線。這樣的供應商才得滿分5分。

                  這些都非常瑣碎,但魔鬼出在細節里。供應鏈運營中,一有績效問題,比如次品、晚點等,人們習慣性地就往偶然上湊,希望當成個例搪塞過去。你可以說,我們要對付的事情太多,這件事兒暫不處理。這OK,但你不能愚弄你自己,當然也愚弄別人,說這事兒是偶然發生,一次性事件。我不相信有偶然:凡是發生了的,都有其深刻的必然性。作為一個供應鏈管理職業人士,要有能力從小事中發現系統的問題,才能在大問題發生之前,制定改進計劃,預防問題的發生。這才是真正解決問題。

                  或許有人會說,這樣的細節是不是太多?其實不是。就拿質量來說,從來料驗收,到包裝發運,重點要關注的地方也就幾十處。這也是你看那些大公司的質量評估表格,一般也就幾十項,很少有過百的。把那幾十項里的差距彌補了,供應商的基本質量就有了保障。如果你覺得問題多得滿地都是,自己是處于被亂棍打死的境地,那很簡單,你的工作還沒有上手,還不知道自己在做什么。

                  在豐田的生產線上,任何人都可以拉閘停產,解決問題。有些人會說,那生產線不是每天都停著?其實那些問題你見一個,滅一個,沒多久就都解決完了,生產線自然就通暢無阻了。相反,通用汽車等美國車廠呢,為了確保生產線一直運行,對很多問題都是以打繃帶的方式來處理,得過且過,結果這些問題反復出現,最終制造更多的麻煩。

                  摘自《采購與供應鏈管理:一個實踐者的角度》第3版,劉寶紅著。

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