公司新開發了一個供應商，質量可以，但在準時交貨上總是磕磕絆絆。理由千奇百怪，不是原材料沒了，就是誤了航班。這次的理由更有趣：紙箱子用完了，沒法發貨。每次的糾正措施都很簡單：這下買了很多料，以后再也不用擔心短料啦；或者說這下安排了專人負責發送，以后再也不用擔心誤了班機啦。

這些問題看上去是沒做到，其實是沒想到，典型的計劃問題，是管理粗放的供應商的常見病。例如紙箱用完了，根本原因是紙箱沒有納入物料清單（BOM），沒法系統地通過MRP來生成需求，驅動采購。為什么？因為人們往往認為這么便宜、簡單的紙箱，用不著浪費BOM上的一個位子。不納入BOM，并不意味著這個紙箱就不需計劃，只不過計劃是按照非正式的方式進行，裝在某個發貨員的頭腦里，憑經驗采購。這不，這老兄前天晚上多喝了一杯，第二天忘了下訂單，兩周后紙箱就斷貨了。

(資料圖片)

進一步看，這個供應商的業務非常分散，客戶包括航空制造業、科研機構、建筑行業等。他們一邊給飛機制造商生產屏蔽靜電的大盒子，一邊給勞倫斯實驗室定制屏蔽磁場的保護殼，一邊給零售商場加工漂亮的雕塑。各種業務大多是一次性的，每樣都建立BOM比較困難，BOM的準確性就更難保障。于是，整個物料計劃就成了無本之木。沒有系統的物料計劃，缺這斷那就是家常便飯。要改進，很簡單：多備料唄。于是庫存就成了問題。這個供應商也就成為“非精益”的典型：生產車間里，原材料、半成品堆積如山。我有一位供應商工程師同事，以前在豐田汽車做過，說起這供應商就直搖頭。

跟這缺了一個紙箱的問題類似，在現實中，人們對很多問題是如此司空見慣，便想當然地認為自己知道了解決方案，其實未必。一葉知秋。很多問題，貌似偶然，其實大都有必然性，背后有深刻的系統性問題，不能簡單地歸因于偶然個案，隨便打個邦迪，敷衍了事。你所看到的，往往是冰山之一角。不要停留，探究更深層次的問題，小事情往往能反映供應商的整體管理水平。

舉個例子。在供應商現場評估時，有一項是對來料驗收中次品的處理：你們的下級供應商給你送來一件次品，在來料驗收時發現了，你們對這次品怎么處理，以確保最終不要發給客戶？這時候，不同管理水平的供應商，給出的答案會大不相同。

有的供應商說，把那次品跟合格產品分開，單獨放在庫房的一個角落里，那這供應商就得0分——那個角落人人都能去，不知情者沒法判斷料的好壞，次品就這樣混為良品了。這些供應商往往狡辯，說每個次品上都附著一張紙（次品處置報告），紙上寫得清清楚楚。但萬一那張紙被風吹跑了，或者在搬運中掉了，或者生產線上的工人不知道怎么讀呢？是啊，在北美，有些產線員工是新移民，英語是讀不了多少的。

有的供應商說，次品是放在專門的房子或籠子里，但沒有鎖，那他們會得到3分（及格）：沒鎖，別人還是可能進去，這次品還是可能混出來。供應商會狡辯，說那是個專門放次品的房間，除了質檢人員，別人都不會進去的。誰知道呢？周末加班，生產線停工待料，庫房、質檢都沒人值班，一個新來不久的員工滿天下找料。真巧，拉開這房門，發現一顆料，看上去好好的，尺寸、色澤沒任何異常。得了，先湊合著用，把這批加急的貨發了再說。

供應商或許會說，那是多小的概率啊。不過你想想，如果你的質量標準是6西格瑪的話，這意味著100萬個產品中，你只能有3.4個次品，是容不了犯錯的。供應商還會說，我們的產線員工都經過嚴格培訓，知道那個房間是專門放次品的。一旦聽到“培訓”兩字，你就該萬分的小心才對：在那些深圳、東莞的工廠，每年春節后一小半的員工都不來了，任何時候，都有一半的產線工人是新人，多好的“培訓”也是白搭。再說了，系統、流程不完善，管理粗放的企業，總是習慣性地拿“培訓”作遮羞布。作為管理者，我們必須從系統性的舉措著手，保證不該發生的就不發生。

什么是系統性的舉措？相信大家看過這個例子，大意是說員工操作某種機器，單手操作，稍不注意，閑著的那只手就卷到機器中，把手指頭給軋斷了。不管怎么培訓，怎么批評教育，還是有員工受傷。直到重新設計了機器，員工必須得兩只手操作，機器才能運轉為止——兩只手都忙著，自然就沒有閑下來的手往機器里塞了。這就是系統性的措施。

放到次品案例中，就是你得有個專門的房子或籠子，而且得上鎖，鑰匙歸專人管理，只有專人才允許進去。這樣的話，不管生產線、倉庫里的員工有多粗心大意，新雇的員工的培訓多不到位，員工會不會讀次品處置報告，這個次品都沒法混入良品，上了生產線。這樣的供應商才得滿分5分。

這些都非常瑣碎，但魔鬼出在細節里。供應鏈運營中，一有績效問題，比如次品、晚點等，人們習慣性地就往偶然上湊，希望當成個例搪塞過去。你可以說，我們要對付的事情太多，這件事兒暫不處理。這OK，但你不能愚弄你自己，當然也愚弄別人，說這事兒是偶然發生，一次性事件。我不相信有偶然：凡是發生了的，都有其深刻的必然性。作為一個供應鏈管理職業人士，要有能力從小事中發現系統的問題，才能在大問題發生之前，制定改進計劃，預防問題的發生。這才是真正解決問題。

或許有人會說，這樣的細節是不是太多？其實不是。就拿質量來說，從來料驗收，到包裝發運，重點要關注的地方也就幾十處。這也是你看那些大公司的質量評估表格，一般也就幾十項，很少有過百的。把那幾十項里的差距彌補了，供應商的基本質量就有了保障。如果你覺得問題多得滿地都是，自己是處于被亂棍打死的境地，那很簡單，你的工作還沒有上手，還不知道自己在做什么。

在豐田的生產線上，任何人都可以拉閘停產，解決問題。有些人會說，那生產線不是每天都停著？其實那些問題你見一個，滅一個，沒多久就都解決完了，生產線自然就通暢無阻了。相反，通用汽車等美國車廠呢，為了確保生產線一直運行，對很多問題都是以打繃帶的方式來處理，得過且過，結果這些問題反復出現，最終制造更多的麻煩。

摘自《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》第3版，劉寶紅著。